Hänellä oli todella hyvä parannusidea, mutta hän ei kertonut siitä, koska pelkäsi joutuvansa nolatuksi. Hän irtisanoutui työstään, vaikka hän oli siinä hyvä, koska eräs luotettu työntekijä ahdisteli häntä jatkuvasti.  Kunpa he olisivat kertoneet asiasta. Vaikenemisen kulttuuri tarkoittaa sitä, että työntekijät eivät uskaltaudu kertomaan työhön liittyviä ajatuksia tai kerro loukkaavasta käytöksestä tai sen kohteeksi joutumisesta. Hiljaisuus ilmenee siten, että työntekijät välttelevät kysymysten esittämistä tai huolenaiheiden ilmaisemista esihenkilölle. Se ei ole työntekijän vaan organisaation ongelma, koska se luo kulttuurin, jossa virheitä ei havaita ajoissa. Vaikeneminen tarkoittaa, että tieto ei tavoita niitä, joilla on valta käynnistää muutoksia. Tämä vähentää kaikkien mahdollisuuksia oppia virheistä ja lisää epäeettisen käyttäytymisen riskiä. 

IHMISET EIVÄT SANO MITÄÄN, KOSKA… 

Eri kulttuureissa tehdyt tutkimukset osoittavat, että organisaatioiden työntekijät tuntevat olevansa kykenemättömiä jakamaan tietoa tai puhumaan loukkaavasta ja epäeettisestä käytöksestä ensisijaisesti neljän syyn takia:  

1. Pelkoon perustuva syy: Huoli kielteisistä vaikutuksista urakehitykseen. Monet pelkäävät, että henkilö leimataan vaikeaksi, jos hän sanoo jotain epäsuosittua, kiistanalaista tai salassa pidettävää. Pelkoon perustuva vaikeneminen estää monia puhaltamasta pilliin ja käyttämästä oikeuttaan puhua, vaikka he tietävät sen olevan tarpeellista.  

2. Pessimismiin perustuva syy: Tietoja ei kerrota, koska ympäristö ei tunnu reagoivan eikä tietojen paljastamisella uskota olevan merkitystä.  

3. Sosiaalinen syy: Tietoja salataan, koska esihenkilöitä tai työtovereita suojellaan nolatuksi tulemiselta tai petoksen paljastumiselta.  

4. Opportunistinen syy: Joku saattaa monopolisoida tiedon omaa etuaan tavoitellen tai välttääkseen ylimääräisen työmäärän. (Knoll, Ottsen ym., 2021) 

Kulttuurisia eroja on, mutta yleisesti ottaen on selvää, että hiljaisuus liittyy valtaetäisyyteen. Hierarkkista järjestystä tukevien organisaatioiden johtajilla on todennäköisemmin alaisia, jotka hyväksyvät passiivisesti vallitsevan tilanteen ja mukautuvat nopeasti. Työntekijät vaikenevat välttääkseen konflikteja. Tämä lisää riskiä, että johto ei saa tärkeää tietoa. Sen sijaan näyttää siltä, että työntekijät ilmaisevat usein näkemyksensä organisaatioissa, joissa järjestys on kollektiivisempi ja tasaisempi.  

TURVALLISUUS TORJUU VAIKENEMISTA ORGANISAATIOISSA 

Kun tiimeihin luodaan turvallinen ympäristö organisaation kaikilla tasoilla, kollektiivinen älykkyys paranee ja psykologisesta turvallisuudesta tulee tie tuottavaan yhteisöön. Psykologinen turvallisuus tarkoittaa sitä, että työntekijät tuntevat olevansa tarpeeksi turvassa voidakseen ilmaista itseään ja ottaakseen riskejä joutumatta hylätyiksi tai nöyryytetyiksi. Psykologista turvallisuutta koskevat tutkimukset osoittavat, että parhaiten toimivissa organisaatioissa johtajat ovat roolimalleja, jotka suhtautuvat vuoropuheluun kutsuvasti ja uteliaasti ja jakavat omat virheensä, jotta muut voivat oppia niistä.  Näin syntyy luottamuksen ja kunnioituksen ympäristö ja organisaatiokulttuuri, jossa työntekijät voivat vapaasti ilmaista työhön liittyviä ajatuksia ja tunteita (Edmondson, 2018). Kun johtajat kuuntelevat organisaation työntekijöiden asioita ja kysyvät kiinnostuneina lisää, he vahvistavat psykologisen turvallisuuden kokemusta organisaatiossa.  

SEITSEMÄN VINKKIÄ TURVALLISEN YMPÄRISTÖN LUOMISEEN 

Seuraavat seitsemän vinkkiä tekevät organisaatiosi johtajista osallistavampia ja auttavat luomaan turvallisen ympäristön: 

1. Ole käytettävissä:  Johtajien on oltava läsnä ja osallistuttava henkilökohtaisesti. Ei vain riitä, että sanotaan: ”Oveni on aina avoinna.” Johtajien tulisi olla helposti lähestyttäviä ja hakeutua keskustelemaan, jotta heidän kanssaan olisi helppo käydä vuoropuhelua. 
2. Ilmaise tiedon puute: Kun johtajat ilmaisevat tarvitsevansa apua tietyn ongelman ratkaisemiseksi, rehellisyys osoittaa inhimillisen puolen, joka rohkaisee muitakin jakamaan huolensa. 
3. Tunnusta erehtyväisyytesi: Johtajat tunnustavat epäonnistumisen olevan luonnollista osoittamalla omat virheensä ja olemalla rehellisiä tilanteista, joissa he eivät aina onnistu.  
4. Pyydä muita osallistumaan: Kun johtajat pyytävät muiden panosta ja antavat heille siitä tunnustusta, työntekijät haluavat tehdä ja myös osallistua entistä enemmän. 
5. Opi virheistä: Älä syytä ihmisiä epäonnistuneista toimista vaan näe heidän epäonnistumisensa oppimismahdollisuutena. Jaa omat tarinasi virheistä oppimisesta. Kun johtaja suhtautuu asiaan avoimesti, kaikki alkavat oppia toistensa virheistä. 
6. Puhu selkeästi ja suoraan: Viesti selkeästi ja yksiselitteisesti. Jos linja on asetettu ja puitteet ovat selkeät, henkilöstön on paljon helpompi toimia ja ymmärtää viesti.  
7. Anna työntekijöille vastuuta omista toimistaan: Psykologinen turvallisuus tarkoittaa myös sitä, että kaikki ymmärtävät odotukset ja toimivat johdonmukaisesti. Sääntöjen tarkoituksellisella rikkomisella on oltava selkeät seuraukset, jotta esihenkilöt saavat työntekijät vastuuseen oikeudenmukaisesti ja johdonmukaisesti. 

Organisaatiot, jotka pyrkivät aktiivisesti luomaan psykologista turvallisuutta, onnistuvat paljon paremmin jakamaan tietoa ja luomaan kulttuurin, jossa ihmiset puhuvat ja ilmoittavat johdolle, jos he havaitsevat epäeettistä tai loukkaavaa käytöstä. Matka kohti turvallista kulttuuria alkaa siitä, että johtajat itse tiedostavat vallan ja tavat, joilla he sitä käyttävät. 

Lue lisää aiheeseen liittyvästä taustatutkimuksesta täältä: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/job.2512