Il avait une très bonne idée d’amélioration, mais il ne l’a pas partagée parce qu’il avait peur des moqueries. Elle a quitté son emploi, bien qu’elle soit douée, parce qu’un employé occupant un poste de confiance ne cessait de la harceler.  Si seulement ils avaient dit quelque chose. La culture du silence se caractérise par le fait que les employés retiennent les idées liées au travail ou s’abstiennent de parler lorsqu’ils voient ou subissent un comportement offensant. Le silence se manifeste lorsque les employés évitent de poser des questions ou d’exprimer leurs préoccupations à un responsable. Ce n’est pas le problème de l’employé, c’est un problème d’organisation car cela crée une culture où les erreurs ne sont pas reconnues à temps. Le silence signifie que l’information n’atteint pas ceux qui ont le pouvoir de faire changer les choses. Cela réduit les possibilités de chacun de tirer des leçons des erreurs commises, tout en augmentant le risque de comportement non éthique. 

POURQUOI LES GENS NE PARLENT PAS 

Les recherches menées dans différentes cultures montrent qu’il existe quatre raisons principales pour lesquelles les membres d’une organisation se sentent incapables de partager des informations ou de dénoncer des comportements choquants ou contraires à l’éthique :  

1. La peur : inquiétudes quant à l’impact négatif sur les opportunités de carrière. Vous avez peur d’être étiqueté comme « personne avec laquelle il est difficile de travailler » si vous dites quelque chose d’impopulaire, de controversé ou qui doit rester secret. Le silence fondé sur la peur décourage de nombreuses personnes d’être des lanceurs d’alerte et de profiter des occasions de s’exprimer, même si elles savent qu’elles devraient le faire.  

2. La résignation : vous retenez des informations parce que vous pensez que le fait de parler ne fera pas la différence, car les personnes au sein de l’organisation ne semblent pas prêtes à écouter.  

3. Les raisons sociales : vous retenez des informations pour protéger vos supérieurs ou vos collègues de l’humiliation ou d’une exposition pour conduite frauduleuse.  

4. L’opportunisme : lorsque quelqu’un monopolise la connaissance pour son propre bénéfice ou pour éviter de créer plus de travail pour lui-même. (Knoll, Ottsen et al., 2021) 

S’il existe des variations culturelles, il est clair que le silence est généralement associé à la distance au pouvoir. Les responsables d’organisations caractérisées par la hiérarchie sont plus susceptibles d’avoir des employés qui acceptent passivement les choses telles qu’elles sont et se conforment rapidement. Les employés restent silencieux pour éviter les conflits, ce qui augmente le risque que la direction passe à côté d’informations importantes. En revanche, on a constaté que les employés des organisations caractérisées par une structure plus collective et horizontale sont plus susceptibles d’exprimer leur point de vue.  

LE SENTIMENT DE SÉCURITÉ S’OPPOSE AU SILENCE DANS LES ORGANISATIONS 

Lorsque vous créez un environnement sûr au sein des équipes dans toute l’organisation, vous posez les bases d’une meilleure intelligence collective. La sécurité psychologique est donc un moyen pour les organisations de devenir plus productives. La sécurité psychologique signifie que les employés se sentent suffisamment à l’aise pour être eux-mêmes et prendre des risques sans craindre d’être rejetés ou embarrassés. Les recherches sur la sécurité psychologique ont montré que les organisations les plus performantes sont celles où les managers sont des modèles, où ils prennent l’initiative de parler ouvertement des erreurs qu’ils ont commises afin que les autres puissent en tirer des enseignements, et où ils sont accueillants et curieux dans leur approche du dialogue.  Cela crée un environnement et une culture d’entreprise caractérisés par la confiance et le respect, où les employés se sentent capables d’exprimer leurs pensées et leurs sentiments liés à leur travail (Edmondson, 2018). Lorsque les managers sont à l’écoute des problèmes rencontrés par les employés dans l’organisation et posent des questions pertinentes, ils renforcent le sentiment de sécurité psychologique dans l’ensemble de l’organisation.  

SEPT CONSEILS POUR CRÉER UN ENVIRONNEMENT DANS LEQUEL LES EMPLOYÉS SE SENTENT EN SÉCURITÉ 

Les sept conseils suivants peuvent aider les managers de votre organisation à devenir plus inclusifs et à créer un environnement sûr : 

1. Soyez disponible : Les managers doivent être présents et s’impliquer personnellement. Il ne suffit pas de dire « ma porte est toujours ouverte ». Les managers doivent se rendre disponibles et rechercher la discussion, ce qui permet d’entretenir facilement le dialogue avec eux. 
2. Dites quand vous ne savez pas quelque chose : lorsque les managers disent qu’ils ont besoin d’aide pour résoudre un problème donné, l’honnêteté révèle un côté humain qui encourage les autres à partager leurs préoccupations. 
3. Manifestez votre faillibilité : les managers devraient reconnaître qu’il est naturel d’échouer – en étant ouverts au sujet de leurs propres erreurs et aux situations dans lesquelles ils ne réussiront pas toujours.  
4. Encouragez les contributions des autres : lorsque les responsables demandent aux autres de contribuer et reconnaissent leurs contributions, les employés sont motivés pour faire un effort supplémentaire et s’impliquer davantage. 
5. Apprenez de vos erreurs : au lieu de critiquer les gens pour des initiatives qui ont échoué, considérez leurs erreurs comme une opportunité d’apprendre quelque chose. Partagez vos propres histoires d’apprentissage à partir d’erreurs. Lorsqu’un manager est ouvert aux erreurs qu’il a commises, tout le monde peut en tirer des enseignements. 
6. Utilisez un langage clair et direct : soyez clair et sans ambiguïté dans votre communication. Si une politique a été définie et que le cadre est clair, il est beaucoup plus facile pour les employés de prendre des mesures et de se sentir concerné par la communication du management.  
7. Les employés doivent être tenus responsables de leurs propres actions : la sécurité psychologique implique également que chacun sait ce que l’on attend de lui et qu’il y a des conséquences à ne pas répondre à ces attentes. Des conséquences claires doivent être prévues en cas de violation délibérée des règles, garantissant que les employés sont tenus responsables de manière équitable et cohérente. 

Les organisations qui s’emploient activement à favoriser la sécurité psychologique ont beaucoup plus de succès lorsqu’il s’agit de partager des connaissances et de créer une culture dans laquelle les gens disent ce qu’ils pensent et signalent à la direction toute observation de comportement contraire à l’éthique ou offensant. Le parcours vers une culture sûre commence par la prise de conscience par les managers eux-mêmes de leur propre pouvoir et de leurs qualités. 

Pour en savoir plus sur l’étude de fond, cliquez ici : https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/job.2512.