Hij had echt een heel goed idee voor een verbetering, maar deelde het niet omdat hij bang was om uitgelachen te worden. Ze heeft haar ontslag ingediend, ook al was ze heel goed in haar werk, omdat een vertrouwde werknemer haar maar bleef lastigvallen.  Hadden ze maar iets gezegd. Er is sprake van een zwijgcultuur wanneer medewerkers werkgerelateerde ideeën achterhouden of zich niet uitspreken wanneer zij ongepast gedrag zien of daaraan worden blootgesteld. Bij stilzwijgen vermijden medewerkers om vragen te stellen of hun bezorgdheid aan een manager kenbaar te maken. Dit is niet het probleem van de medewerker – het is een organisatorisch probleem, omdat het een cultuur creëert waarin fouten niet op tijd worden ontdekt. Stilzwijgen houdt ook in dat kennis niet doordringt tot degenen die de macht hebben om verandering teweeg te brengen. Dit verkleint ieders kans om van fouten te leren en verhoogt het risico op onethisch gedrag. 

DAAROM ZEGGEN MENSEN NIETS 

Uit onderzoek in verschillende culturen blijkt dat er in organisaties vier hoofdredenen zijn waarom medewerkers geen kennis durven te delen of ongepast en onethisch gedrag aan de kaak durven te stellen:  

1. Op angst gebaseerde oorzaak: Bezorgdheid over een negatief effect op carrièremogelijkheden. Bang om als moeilijk te worden bestempeld als je iets zegt dat impopulair, controversieel of geheim is. Stilzwijgen uit angst ontmoedigt velen om klokkenluider te zijn en gebruik te maken van de mogelijkheden om hun stem te laten horen, ook al weten ze dat ze dat zouden moeten doen.  

2. Gelatenheid als oorzaak: Informatie achterhouden omdat u niet gelooft dat schreeuwen een verschil zal maken omdat de omgeving er doof voor lijkt te zijn.  

3. Sociale oorzaak: Wanneer u kennis achterhoudt om uw meerderen of collega’s te beschermen, zodat ze niet in verlegenheid of openlijk met fraude in verband worden gebracht.  

4. Opportunistische oorzaak: Wanneer iemand kennis monopoliseert om een voordeel voor zichzelf te creëren of om een extra werklast te vermijden. (Knoll, Ottsen et al., 2021) 

Er zijn culturele verschillen, maar over het algemeen is het duidelijk dat zwijgen geassocieerd wordt met machtsmisbruik. Managers in organisaties die de nadruk leggen op de hiërarchische organisatie, hebben meer kans op medewerkers die passief de gang van zaken aanvaarden en zich snel conformeren. Medewerkers zwijgen om conflicten te vermijden, waardoor het risico toeneemt dat het management belangrijke informatie mist. Daarentegen blijkt dat medewerkers in organisaties met een meer collectieve en platte organisatie vaak hun mening geven.  

VEILIGHEID GAAT ZWIJGEN IN ORGANISATIES TEGEN 

Wanneer in teams in de hele organisatie een veilige omgeving wordt gecreëerd, wordt de collectieve intelligentie versterkt. De psychologische veiligheid vormt dan de weg naar een productieve gemeenschap. Psychologische veiligheid betekent dat medewerkers zich zeker genoeg voelen om zichzelf te zijn en risico’s durven nemen zonder afgewezen of vernederd te worden. Uit onderzoek naar psychologische veiligheid blijkt dat de best presterende organisaties die organisaties zijn waar managers een voorbeeldfunctie vervullen, het voortouw nemen door hun eigen fouten te delen zodat anderen ervan kunnen leren, en uitnodigend en nieuwsgierig zijn in de wijze waarop zij uitnodigen tot een dialoog.  Dat creëert een omgeving en organisatiecultuur die gekenmerkt worden door vertrouwen en respect, waarin medewerkers zich vrij voelen om werkrelevante gedachten en gevoelens te uiten (Edmondson, 2018). Wanneer managers luisteren naar de problemen van medewerkers in de organisatie en nieuwsgierige vragen stellen, versterken zij de organisatorische ervaring van psychologische veiligheid.  

ZEVEN TIPS OM EEN VEILIGE OMGEVING TE CREËREN 

De volgende zeven tips maken de managers in uw organisatie inclusiever en helpen bij het creëren van een veilige omgeving: 

1. Wees toegankelijk: Managers moeten ter plekke en persoonlijk betrokken zijn. Het is nooit genoeg om te zeggen ”mijn deur staat altijd open”. Managers moeten toegankelijk zijn en het gesprek opzoeken, zodat het gemakkelijk is om een dialoog met hen aan te gaan. 
2. Uitdrukking geven aan gebrek aan kennis: Wanneer managers laten weten dat zij hulp nodig hebben om een bepaald probleem op te lossen, laten zij zich van een menselijke kant zien, waardoor anderen ook hun bezorgdheid durven delen. 
3. Onfeilbaarheid laten zien: Managers erkennen dat falen normaal is door hun eigen fouten te tonen en eerlijk aan te geven in welke situaties zij niet altijd slagen.  
4. Nodig anderen uit om een bijdrage te leveren: Als managers om de inbreng van anderen vragen en hun bijdrage erkennen, willen werknemers graag iets extra’s doen en zich nog meer inzetten. 
5. Leren van fouten: In plaats van mensen de schuld te geven van mislukte acties, kunt u hun mislukkingen als een leermogelijkheid zien. Deel uw eigen ervaringen over het leren van fouten. Als een manager deelt, begint iedereen van elkaars fouten te leren. 
6. Gebruik duidelijke en directe taal: Wees duidelijk en ondubbelzinnig in uw communicatie. Als de lijn is uitgezet en het kader duidelijk is, is het voor het personeel veel gemakkelijker om te handelen naar en zich te verhouden tot de communicatie.  
7. Werknemers zijn verantwoordelijk voor hun eigen handelingen: Psychologische veiligheid betekent ook dat iedereen weet wat er verwacht wordt en dat er consequent wordt gehandeld. Er moeten duidelijke consequenties zijn voor het opzettelijk overtreden van het kader, zodat managers hun medewerkers op een eerlijke en consequente manier ter verantwoording roepen. 

Organisaties die actief werken aan het creëren van psychologische veiligheid zijn veel succesvoller in het delen van kennis en het creëren van een cultuur waarin mensen hun mond open doen en bij het management melden wanneer ze onethisch of ongewenst gedrag signaleren. De weg naar een veilige cultuur begint met managers die zich bewust zijn van macht en de kwaliteiten waarmee zij die uitoefenen. 

Lees hier een achtergrondstudie: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/job.2512